Markedets aktører fremstilles i den grundlæggende teori som afsondrede, usammensatte enheder (jf. kapitel 2) – i reglen bruges imaginære enkeltindivider som eksempler. Efter indsamling og bearbejdning af informationer træffer de hver for sig beslutning om hvordan de bedst kan anvende deres midler i et antal indbyrdes isolerede transaktioner med andre aktører. I forhold til den virkelige verden er det selvfølgelig en forsimpling. Varemarkedets forbruger færdes ikke kun på markedet, men indgår i forskellige sociale, kulturelle og institutionelle sammenhænge – herunder familien og arbejdsmarkedet – som rammesætter og til dels determinerer adfærden. Den enkelte person forener forskellige forpligtigende roller, f.eks. familieforsørger eller fagforeningsmedlem, hvilket tilfører beslutningerne en kollektiv dimension. Ikke desto mindre er der en god del realisme i at skildre forbrugeren som en individuel hedonist der inden for en budgetramme forsøger at optimere sine valg gennem sammenligninger af de nyttevirkninger der opnås via enten den ene eller den anden sammensætning af en kurv af ønskværdige varer med forskellige priser. At nogle af overvejelserne er langsigtede, andre kortsigtede, nogle velovervejede, andre impulsdrevne, nogle egocentrerede, andre fællesskabsorienterede, rokker ikke afgørende ved opfattelsen af den typiske økonomiske aktør som en der handler suverænt, om end det sker i en kontekst.
Nogle forbrugere er dog uafviseligt kollektive, nemlig de forskellige enheder under den offentlige sektor der køber ind på skatteborgernes vegne. Som underlagt statslig myndighed og politiske beslutninger er de en lidt mere ubekvem størrelse at inkorporere fuldt ud i en almindelig markedsmodel. Den enkelte statslige eller kommunale organisation kan dog udmærket optræde i en konventionel forbrugerrolle, nemlig via individer som er bemyndiget til at repræsentere fællesskabet. Også denne type falder altså på plads inden for begrebsrammen uden de helt store forbehold.
På markedets udbudsside er det mindre enkelt. Ideen om suveræne aktører der deltager i upersonlige, kontekstfri transaktioner hvor varer og penge friktionsløst skifter hænder, er utilstrækkelig. De fleste udbydere er ganske vist nominelt enkeltstående beslutningstagere – juridiske personer. Men reelt er de multi-personelle, ofte ganske komplekse, hierarkisk opbyggede organisationer, som findes i mange forskellige former og størrelser – det vi kalder firmaer. Firmaet er en særlig institution i økonomien. Det kan ikke på samme måde som den private forbruger indordnes i markedsmodellen med nogle kvalificerende bemærkninger om en social og kulturel rammedannelse der nok påvirker præferencerne, men ikke den overordnede måde at agere på når disse er på plads. Firmaet er et hierarki, og eftersom dette begreb står i modsætning til markedet, er der behov for særlige teorielementer til at rede trådene ud.
Transaktionsomkostninger
Et vigtigt spørgsmål teorien skal svare på, er hvad der principielt begrunder oprettelsen af firmaer i en markedsøkonomi. En minimal grad af organisation og fællesskab er vel nødvendig for at integrere kapital og arbejdskraft i en proces der munder ud i et færdigt, salgbart resultat. Spørgsmålet er imidlertid hvor stor en sådan organisation behøver være. Markedet betragtes i udgangspunktet som den mest effektive og rationelle allokeringsmekanisme. Man kunne derfor antage at det også var den bedst egnede institution til at formidle samarbejdet mellem de enkelte tekniske led i en produktionskæde. Dette er da også helt normalt i den reale økonomi: En brødfabrik køber f.eks. sit mel fra landbrugets driftsenheder via møllerier og grossister og kunne næppe tænkes selv at investere i jord, bygninger, traktorer osv. for at pløje, så og høste.
Arbejdsdeling foregår imidlertid ikke udelukkende via markedet. F.eks. vil maskinfabrikanter typisk erhverve en del af de komponenter de skal bruge, fra andre firmaer, men producere andre af dem selv. Dette illustrerer problemstillingen: Hvis maskinproducenten overlader en del af denne type arbejde til andre firmaer, hvorfor så ikke være konsekvent? Man kunne helt undvære eget maskinværksted og nøjes med at samle dele som er indkøbt hos specialister i forarbejdning. Eller omvendt: Hvis man føler sig mere tryg ved dele fremstillet på eget værksted, hvorfor så ikke bruge denne kilde hele tiden i stedet for at bruge eksterne leverandører til noget af arbejdet?
Et vigtigt begreb ved bevarelsen af disse spørgsmål er de såkaldte transaktionsomkostninger: Hver gang ledelsen af en produktionsenhed beslutter at købe et input til produktionen på markedet i stedet for at lave det selv, koster det tid og penge at forberede, gennemføre og efterbearbejde købet. Mulige leverandører skal opspores, der skal forhandles om delproduktets tekniske kvalitet, pris og leveringstidspunkt, der skal indgås kontrakt, og der skal afsættes ressourcer til at kontrollere kontraktens overholdelse og søge erstatning i tilfælde af svigt. Muligheden for at spare på sådanne omkostninger animerer til at lægge flere aktiviteter i eget regi hvor man har processerne tættere på og kan gribe hurtigt og direkte ind hvis man oplever at noget går skævt. At lave mere selv, inden for firmet, kræver imidlertid flere ansatte, flere forskellige arbejdsfunktioner, mere differentieret kapitaludstyr og en mere kompleks organisation, som der skal bruges ressourcer på at lede og forvalte. Men i nogle tilfælde mere end opvejes dette af de transaktionsomkostninger man sparer.
Det firma der i stedet accepterer transaktionsomkostninger på grund af de specialiseringsfordele markedet frembyder, må imidlertid også have en organisation af en vis størrelse eftersom det kræver særligt personale med forskellige specifikke kvalifikationer at varetage de eksterne relationer. Det er altså ikke muligt for en producent at fokusere alene på den tekniske kernekompetence og passivt ’lade markedet klare resten’. Den producerende og sælgende organisation vil under alle omstændigheder have en vis størrelse og kompleksitet og skal ledes og koordineres gennem et hierarki. Beslutninger kan uddelegeres til underordnede led, men retten til at træffe dem ligger i sidste instans i organisationens top. Firmaet optræder trods sit kollektive islæt – en gruppe ledere og ansatte forenet om en fælles opgave og mål – som en enhedsaktør på markedet og passer dermed ind i den grundlæggende teori.
Hierarkiet er altså ikke i denne sammenhæng markedets modsætning, men dets naturlige komplement. Det hierarkiske element som firmaet repræsenterer, kan sættes igennem på forskellige måder i forskellige firmaorganisationer, men hvis det var fraværende, ville markedet ikke kunne befordre et højvækstsamfunds produktion og omsætning. Alternativet ville være enten en markedsøkonomi forsynet via små, lavteknologiske produktionsenheder (som i førmoderne tid) eller underlæggelse af hele produktionen under staten (som i det 20. århundredes forsøg med planøkonomi i USSR).
Transaktionsomkostninger er foranderlige. I de første ca. tre fjerdedele af det 20. århundrede gik tendensen i retning af store firmaer med mange afdelinger og ansatte, drevet af ønsket om at opnå en internt genereret fortjeneste på så mange led i den samlede produktion som muligt. Besparelse på transaktionsomkostninger var altså i stand til at opveje den økonomiske belastning som en stor organisation indebærer. I de senere årtier er mange firmaorganisationer derimod blevet slanket gennem outsourcing og opbygning af business to business-relationer hvor man samarbejder gennem markedstransaktioner. Bag ændringerne ligger teknologiske forandringer. Nogle vedrører de produkter der udveksles. Andre er relateret til måden transaktionerne finder sted på.
Når et sammensat produkt er nyt, vil også mange af dets enkelte komponenter være specielle og stille usædvanlige krav til udførelsen. Det kan være vanskeligt at finde underleverandører der med sikkerhed har de specifikke kompetencer. Omkostninger til at identificere mulige partnere, overføre designs og specifikationer til dem, sikre at eksklusiv knowhow ikke gives videre til tredjepart, gennemføre kvalitetskontrol med de leverede produkter etc. kan samlet set være så store at det forbliver mere attraktivt at varetage produktionen selv. Den potentielle underleverandør kan være nødt til at investere i særlige typer udstyr for at kunne udføre arbejdet og vil, for at sikre den samlede indtjening på denne investering, kræve enten en høj pris for en lav ordremængde eller kontraktfæstet sikkerhed for en betydelig ordremasse gennem længere tid. Transaktionsomkostningerne stiller sig da i vejen for en mere enkelt opbygget og mindre kapitaltung organisering af produktionen via markedet.
Men disse forhold kan forandre sig. Forskelligartede enkeltdele og selv komplekse moduler til sammensatte produkter konvergerer efterhånden til en fælles standard for en samlet industri, baseret på vellykkede designs og optimering af fremstillingspraksisser. Opgaverne bliver mindre unikke og vigtigheden af at beskytte produkterne mod kopiering fortoner sig når patenter løber ud og løsningerne bliver trivielle og selvfølgelige. Underleverandører kan opbygge et produktionsapparat som kan omstilles til forskellige opgaver. Afhængigheden af enkelte ordregivere og helt særlige produkter bliver derved mindre, men den prismæssige konkurrencedygtighed på et fleksibelt marked til gengæld større. Det samlede resultat er en mindskning af transaktionsomkostningerne så store dele af en sammensat produktion kan flyttes væk fra de moderfirmaer som samler og markedsfører slutproduktet, og over til en underskov af både større og mindre virksomheder der specialiserer sig på bestemte områder, men gør det på en forholdsvis fleksibel måde.
Bilindustrien er det klassiske eksempel på denne transformation. I midten af det 20. århundrede var branchen præget af meget store fabrikker som inkorporerede store dele af den samlede produktionsproces. I dag er der sket en opsplitning med inddragelse af flere underleverandører end tidligere. Det har dog ikke medført nogen egentlig decentralisering af branchens struktur. Nogle få fabrikater sidder stadig på en meget stor del af verdensmarkedet; dominansen er nærmest blevet konsolideret ved gensidige overtagelser eller partnerskaber som gør det endnu lettere at drive transaktionsomkostningerne ned og sprede aktiviteterne, men bevare den strategiske kontrol. Tendensen til at nye produktudformninger og produktionsmetoder der først er originale og krævende, men efterhånden standardiseres og trivialiseres og dermed letter og billiggør mangfoldige og fleksible markedsbaserede udvekslinger, er et fænomen der også viser sig i andre brancher som elektronik og husholdningsapparater.
Udviklingen understøttes af tværgående ændringer i transaktionernes egen teknologi. Indsamling, overførsel og bearbejdning af information og kommunikation af enhver art er blevet speedet op og omkostningsreduceret. Gennem det seneste halve århundrede er det sket med særlig synlighed og effekt gennem mikroprocessorbaserede computere samt internettet. Omfattende databaser, algoritmebaseret søgning og den lavpraktiske e-mail er oplagte eksempler på at behovet for løntung arbejdskraft til at stå for forberedelse og eksekvering af transaktioner er blevet reduceret væsentligt. Dette har gjort det muligt at handle mere med andre end før og specielt at opbygge såkaldte globale værdikæder som forener mange enkelte aktører i lange sammenhørende serier af forretningsmæssige transaktioner som det kan betale sig at gennemføre på grund af de store specialiseringsfordele og udnyttelse af de forskellige grader af faktorudrustning rundt om på kloden. Foruden informations- og kommunikationsteknologien har innovationer inden for transport, særligt containertrafik på skibe og lastbiler samt international luftfart været en forudsætning for at kunne udnytte fordelen. Det skal her bemærkes at transporten fra det ene deltagende firma i værdikæden til det næste ikke er en transaktionsomkostning, men en del af den fysisk-konkrete omdannelse af produktets på dets sammensatte vej fra råvareudvinding til forbrug.
Skalafordel og masseproduktion
Begrebet transaktionsomkostninger hjælper forståelsen på vej, men giver ikke en komplet forklaring på forskellene mellem firmaers opbygning og funktionsmåde, f.eks. at nogle firmaer er meget små, andre meget store. Flertallet af firmaer i verden er små, men de store er både mange nok og store nok til at beskæftige en betydelig andel af arbejdsstyrken og bidrage med en endnu mere betydelig andel af den nationale økonomis værditilvækst og eksportindtægter.
Ejere og ledelse i mange firmaer har en ambition om at vokse og dermed opnå et større driftsoverskud og en større kapitalværdi, men støder ofte ind i grænser for i hvilken grad dette kan lade sig gøre. Det behøver ikke være deres egen fejl. En virksomheds potentiale for ekstraordinær vækst afhænger af dels størrelsen af det marked den potentielt kan betjene, dels den teknologi der er til rådighed for at gøre det. Disse to variabler er desuden indbyrdes forbundne. Et stort potentielt marked inviterer til at lede efter de rette teknologiske og organisatoriske løsninger for at føre ambitionen om vækst ud i livet. Tilsvarende kan fremkomsten af nye teknologier udviklet i en anden sammenhæng end firmaets egen være første skridt til at et større marked kommer inden for rækkevidde.
Det store marked afhænger i første række af efterspørgslen. Hvis mange forbrugere higer efter at opnå et bestemt gode, er potentialet til stede, men adgangen til at opfylde deres behov afhænger af at man er i stand til at gøre det på en måde som er enten bedre eller billigere, eller begge dele i forening, sammenlignet med hvad andre firmaer kan yde. Et stort kundegrundlag for et og samme firma kan kun opnås hvis det er i stand til at nå alle der efterspørger produktet og bringe produktet hen til dem. Man skal altså have stor geografisk rækkevidde i form af effektive transportmidler og et velfungerende distributionsapparat.
Heri er indbygget et handicap: Hvis en flerhed af mindre firmaer spredt over et stort område er i stand til at imødekomme den lokale efterspørgsel, spares omkostningen til fjerntransport hvilket giver lokale udbydere en fordel i priskonkurrencen. Det er vanskeligt for ét firma at opnå en privilegeret stilling på et sådant geografisk spredt massemarked. Et banalt eksempel på dette er at hver eneste mindre lokalitet har sit eget bageri, ofte flere, der forsyner stedets forbrugere med et bredt sortiment af frisk brød, kager o.l. Flere bagerier kan have den samme ejer, dvs. være en kædebutik, men dette indebærer ikke nogen større systemisk fordel: Kædeforretningens filialer eller supermarkedernes bagerafdelinger vil stadig være lokalt beliggende og befinde sig i konstant kamp om kunderne mod de øvrige bagerforretninger i kvarteret. Det er ikke muligt at udkonkurrere det lokale islæt, om end markedsstrukturen på området har ændret sig en del i dag sammenlignet med midten af det foregående århundrede hvor der lå mange bagerforretninger i hvert kvarter. Den samme tendens ses inden for fag som frisører eller cykelsmede som ubestrideligt kræver en lokal forankring. På nogle områder er billedet mindre tydeligt, men selv om der findes ganske store firmaer inden for f.eks. grafisk industri eller byggeri, levner markedet altid god plads til også små firmaer inden for disse områder.
I andre tilfælde kan de mindre lokale enheders konkurrencefordel undergraves via masseproduktion og -distribution. Nogle firmaer producerer i stor skala og bliver dominerende på et regionalt, nationalt eller ligefrem internationalt marked. Som regel afhænger dette af muligheden for at investere i et stort, teknologisk avanceret kapitalapparat. Bilindustriens kæmpefabrikker i midten af det 20. århundrede er allerede nævnt ovenfor. I begyndelsen af århundredet blev biler fremstillet på mindre mekaniske værksteder med relativt beskedne mængder af produktionsmaskineri og ringe grad af specialisering blandt de ansatte og deraf følgende stort input af arbejdskraft pr. produceret køretøj. Men gennem større og mere kraftfulde og dermed hurtigere specialmaskiner i de enkelte led i produktionen blev omkostningen på de enkelte komponenter reduceret. Ved brug af samlebånd og andre conveyor-indretninger samt systematisk brug af specialværktøjer blev der gennemført vidtdreven arbejdsdeling som gjorde det muligt at nedbringe operationstiden ved montagen. Denne side af forandringen er berygtet for også at udsætte arbejderne for stor belastning på grund af monotoni og højt tempo.
Produktionsomlægninger af denne type kan ikke være skalamæssigt neutrale eftersom besparelsen på arbejdskraft pr. produceret enhed kun kan finde sted hvis mængden af producerede enheder er stor – hvilket netop er hvad investeringerne i produktionsapparat og metodeudvikling muliggør. Gennem dem bliver ikke alene arbejdskraftforbruget, men også gennemløbstiden for det enkelte produkt væsentligt reduceret, dvs. der kan inden for en given tidshorisont – en dag, en uge, en måned eller et år – færdiggøres flere enheder end ved de tidligere metoder. Dette er ikke blot et potentiale, men også en nødvendighed. Eftersom kapitalinvesteringerne er så store, kan der ikke på samme måde som tidligere skrues op og ned for produktionen i takt med svingninger i efterspørgslen. Den løbende omsætning må ikke ligge meget under maksimal størrelse hvis afkastet skal være stort nok til at retfærdiggøre de store faste investeringer.
Det kan derfor kun løbe rundt hvis det samlede maskineri udnyttes effektivt hele tiden. Det store og konstante output skal dernæst finde et afløb hvilket kun er muligt hvis der er adgang til et pålideligt massemarked. Afsætningen kan godt svinge i en eller anden grad, men den normale, forudsigelige variation og risikoen for større nedture skal indregnes i forretningsplanen. For at mindske risikoen for graverende svigt i afsætningen skal distribution og markedsføring af produktet være så velplanlagt som muligt hvilket kræver forarbejde og investering på dette område også. Relationer til mellemhandlere, slutbrugere og bred offentlighed er ét vigtigt felt, transportarbejdet et andet, og placeringen af grænsefladen mellem firmaet selv og de eksterne interessenter – transaktionsaspektet – et tredje.
Operationernes omfattende og komplekse karakter og de store beløb der hele tiden er i spil, både investeringsmæssigt og i den løbende drift, gør de store masseproducerende firmaer til noget delvis andet end det man finder i det normale og gennemsnitlige erhvervsliv. I de store firmaer spiller ledelse og organisation en mere fremtrædende rolle og kræver forholdsvis store ressourcer. Der kan ikke ledes direkte fra top til bund; det må nødvendigvis ske gennem et stort differentieret bureaukratisk apparat hvis kommandogange, informationsflow og incitamentstrukturer er af vital betydning for den effektive udnyttelse af kapital og arbejdskraft og for at de strategiske beslutninger i forhold til markedet falder rigtigt ud.
Vigtigheden af den ledelsesmæssige og organisatoriske side er generelt tiltaget i takt med at små håndværksmæssige enheder er blevet afløst af større og mere sammensatte komplekser, men det ses især i de helt store firmaer. Et symptom på dette er de meget høje lønninger der tilfalder disses øverste ledere. Den positive udlægning heraf er at de besidder helt særlige evner og kvalifikationer som er af vital betydning, men sjældne på markedet og derfor genstand for et stort efterspørgselspres. De store beløb kan også ses som symptom på selvstændiggørelsen af den øverste besluttende myndighed i forhold til de almindelige arbejdsmæssige rutiner og tilhørende værdinormer i organisationen.
Skalafordel er et almindeligt fænomen i økonomien. Bilproduktion er et markant eksempel, men man kan nævne mange andre, i fødevareindustrien f.eks. bryggerier og mejerier. Her har der gennem mange årtier været en vedholdende udvikling fra små lokale producenter til kapitaltunge storkoncerner med store beløb investeret i større og større, mere og mere mekaniserede produktionsanlæg gennem hvilke stykomkostningerne drives langt ned, men som også kræver et stort og stabilt marked hvor de mindre konkurrenter elimineres eller marginaliseres. I andre brancher kan forholdene være mere sammensatte. Beklædningsindustri har mange eksempler på stordrift ledsaget af en særlig gennemtrængningskraft og spredningsevne på store markeder. Eftersom efterspørgselsstrukturen inden for beklædning er yderst sammensat, er der dog altid megen plads tilovers til andre, både mellemstore, mindre og helt små beklædningsfirmaer. Som berørt i det foregående afsnit spiller ikke kun produktionsteknologi og markedets større eller mindre massepræg, men også spørgsmålet om transaktionsomkostninger en væsentlig rolle for i hvilken grad skalafordel sætter sig igennem via enkelte store integrerede firmaer eller kæder af virksomheder hvis samvirke mastermindes og orkestreres af varemærkets indehaver.
De økonomiske fordele ved produktudvikling, investering og produktion i firmaer der arbejder i stor skala, viser sig ikke kun ved uniforme enkeltvarer som er enefokus for organisationen, men i nogle tilfælde også i bredere produktporteføljer der holdes sammen ved synergieffekter og mulighed for bredere anvendelse af specifikke kompetencer som først er udviklet i en bestemt sammenhæng. Dette er ikke mindst set inden for den kemiske industri hvis særlige teknisk-naturvidenskabelige fundament i laboratoriearbejdet kombineret med produktmæssigt tværgående procesteknikker har dannet grundlag for opbygning af store koncerner med et bredt register af kemi- og medicinalvarer på programmet. Tilnærmelsesvis lignende tendenser kendes fra f.eks. hårde hvidevarer, forbrugerelektronik og mekanisk udstyr.
Skalafordel og massemarked påvirker også den måde markedet opnår ligevægt på. De lave stykomkostninger i produktionen vil på et overordnet plan komme forbrugerne til gavn gennem lave salgspriser, sammenlignet med forsyning via en mangfoldighed af småproducenter. Men det store afsætningsvolumen giver også mulighed for markedsmagt, dvs. et element af monopolisme eller mere specifikt: monopolistisk konkurrence. Dette er almindeligt på små afgrænsede markeder for varer som er nære substitutter for hinanden (jf. kapitel 2), men kan også gøre sig gældende på massemarkeder eftersom det på grund af de store indledende investeringsomkostninger med tilhørende finansieringskrav er vanskeligt for nye udbydere overhovedet at komme ind og deltage.
Når et mindre antal dominerende brands konkurrerer mod hinanden på et stort marked, kan hver af dem vælge at sætte prisen lidt højere eller lavere afhængigt af hvad der giver den største fortjeneste. Er den brand-baserede kundeloyalitet stor, kan prisen sættes relativt højt idet forskellen til konkurrenternes priser kun flytter relativt små markedsandele. Er den omvendt lav, er det muligt at erobre markedsandele gennem priskrig og maksimere fortjenesten ad den vej. Den fuldkomne konkurrences markedsligevægt er ikke garanteret: Det masseproducerende firma har ofte et spillerum for at føre en aktiv ’prispolitik’ der skønsmæssigt kan varieres på baggrund af hvordan situationen på markedet udvikler sig.
Spillerummet for egen prisfastsættelse påvirker også firmaets forhold til den ansatte arbejdskraft i form af øget mulighed for rundhåndede lønydelser og personalegoder – stadig under forudsætning af at markedet er nogenlunde robust selv hvis salgsprisen på produktet ligger i den høje ende. Er der en fælles forståelse mellem få konkurrerende firmaer på et stort marked om hvad der er et passende prisniveau – et som kan opretholdes uden at jage kunderne helt væk fra det pågældende marked og over i et andet – drejer området i retning af såkaldt oligopol. Det vil sige en situation hvor få toneangivende aktører nok konkurrerer, men gør det inden for en ramme de afstemmer indbyrdes.
Disse forhold medvirker til at forklare hvorfor store, dominerende firmaer på den ene side ofte af lønmodtagere opfattes som attraktive at arbejde for, og af myndigheder gode at have som skatteydere og investeringslokomotiver, men samtidig i offentligheden betragtes som magtfuldkomne eksponenter for en pengemagt der ikke tøjles af markedets konkurrence, og kun med vanskelighed af staten, som er afhængig af deres tilstedeværelse.
Principal-agent-problemet
Et gennemgående problem knyttet til firma-institutionen drejer sig om hvordan en besiddende og bestemmende leder, ’principalen’, bedst opnår reelt herredømme over en organisation bemandet af underordnede, tjenende personer. Principalen bestemmer over dem, men er på den anden side afhængig af deres viden og kunnen og kan ikke komme til fuldt ud at kontrollere dem. Men så vidt det er muligt, skal de gøres til aktive, villige og loyale ’agenter’. Sker dette ikke, er der risiko for at de til egen fordel bortleder en del af de ressourcer der strømmer gennem firmaet.
Firmaers ansatte – medarbejderne – varetager i forskellige funktioner produktion, administration, salg og øvrige eksterne relationer samt vedligeholder og driver firmaets organisation. De ansatte er ofte en heterogen gruppe, men har det til fælles at de til gengæld for løn arbejder dels inden for rammerne af faste beføjelser, dels efter løbende instruks fra ejere og ledelse. En rationel og overskudsgivende drift er betinget af at de ansatte bruger deres energi og evner på at fremme firmaets målsætninger som fastsat af ledelsen. I de fleste moderne firmaer er arbejdsprocessernes og organisationens kompleksitet og diversitet så stor at det ikke er muligt at lede og overvåge direkte; det må i stedet ske gennem uddelegering af ledelsesbeføjelser til forskellige grupper af mellemledere, ofte på flere hierarkiske niveauer.
Ikke alene er ledelsen forhindret i at lede direkte; den kan heller ikke umiddelbart og i detaljer se om den underordnede del af ledelsen varetager sin opgave på den ønskede måde, herunder sørger for at de direkte udførende arbejdere udnytter det tekniske produktionsapparat fuldt ud og i firmaets bedste interesse, dvs. med størst muligt output kombineret med påpasselighed og sparsommelighed i omgangen med firmaets ressourcer. Inden for nogle dele af firmaets arbejdsprocesser er det nok muligt at gennemføre overvågning af arbejdet og opstille solide kriterier for de ansattes målopfyldelse, men det er altid forbundet med omkostninger, som skal vejes op mod andre mulige måder at lede på.
Det er ikke kun et spørgsmål om kontrol og disciplin: Ledelsen har selv med den mest loyale stab af ansatte behov for feedback på sine ordrer og et løbende flow af information fra organisationen med henblik på at kunne planlægge fremtiden og justere organisationens målsætninger og retningslinjer.
Det er dog også et spørgsmål om kontrol og disciplin. Både på kollektivt og individuelt plan er der interessekonflikt mellem ansatte og ledelse. De menige arbejdere vil typisk ønske at komme igennem arbejdsdagen med et niveau af anstrengelse og tempo som tillader dem at gå hjem til fyraften med kræfter i behold til fritiden, mens ledelsen ved det givne lønniveau ønsker at maksimere de samme personers arbejdsmæssige ydelse.
Arbejderne er på den anden side klar over at firmaets eksistens og betalingsevne og dermed deres egne arbejdspladser og lønniveauet er afhængige af en overskudsgivende produktion. Ledelsen ved på samme måde at uforholdsmæssigt stramme krav og nidkær overvågning kan føre til personaleflugt så længe der er tale om et frit arbejdsmarked. Ikke kun lønnen, men også arbejdsforholdene bestemmer om en arbejdsplads er attraktiv. Derfor er det ikke en absolut konflikt mellem de to parter. Ikke desto mindre er der et omstridt terræn – en kampzone – hvor ledelsen har lettere ved at gøre sin vilje gældende hvis den har omfattende viden om arbejdsprocesserne og deres udførelse og arbejdernes adfærd og indstilling. Tilsvarende står arbejderne stærkere hvis de kan hindre ledelsens fulde indsigt og derved skabe et eget domæne for indflydelse på hvad der skal gælde som en normal og rimelig arbejdsindsats.
Forholdene på de højere hierarkiske niveauer minder en del om dette, men adskiller sig også på nogle punkter. Ansatte med ledelsesbeføjelser vil ofte identificere sig med firmaets interesser og internalisere dette i en følelse af loyalitet, men har ikke desto mindre interesse i at den højerestående ledelse ikke har fuld indsigt i de gældende forhold. Dette kunne betyde negativ opmærksomhed på mangler ved de pågældendes arbejde, hvilket igen kan medføre sanktioner i form af løn- eller karrierestop eller afskedigelse.
Firmaorganisationens funktionsspecialisering medfører rivalisering mellem ledere af forskellige afdelinger hvor hver især forsøger at fremstille sig selv i bedst muligt lys, skubbe ansvaret for problemer over på andre, og fremstille situationen på en sådan måde at de selv og deres afdeling begunstiges med ressourcer, både til driften og i form af aflønning af lederne selv. Disse ansattes ambitioner er på den ene side en ressource for firmaet i og med at konkurrencen om privilegier og indflydelse ansporer til høj arbejdsindsats efter bedste kreative evne, men kan også være en kilde til friktion når der bruges energi og ressourcer på at genere andre ledere. Opportunister tilsidesætter helheden og de langsigtede målsætninger for egne fordele og øget status i organisationen. Dette er en konsekvens af firmaets hierarkiske organisation: Der er konkurrence som på markedet, men markedets blinde og selvvirkende allokerings- og sorteringsmekanismer er ikke til stede.
Ejerskab og lederskab
Jo tættere man kommer på toppen af hierarkiet, desto større er sandsynligheden for at ansattes bestræbelser på at maksimere egen aflønning og indflydelse tager form af kampe om firmaets værdier, strategi og ressourceanvendelse. Problemet viser sig ikke mindst ved måden den øverste ledelse udnævnes og organiseres på. Det involverer også ejerformen, dvs. ikke kun de ansatte personer, men også systemets absolutte top: den eller de personer som firmaet og dets kapital tilhører.
Et firma kan være personligt ejet, dvs. tilhøre et bestemt individ som enten leder personligt eller ansætter (og senere afsætter) en øverste daglig leder. Ejeren som personlig leder, udøver en ret som er givet ved privatejendommens princip og gives videre til pågældendes arvinger. En oprindelig ejer som har grundlagt og opbygget firmaet, kan imidlertid komme i tvivl om hvorvidt efterfølgerne har evnerne til kontinuerligt at vedligeholde og udbygge kapitalen gennem deres lederskab. Man taler, inspireret af Thomas Manns roman, om Buddenbrooks-effekten: Vejen fra storhed til fald i forretningslivet over tre generationer. For at forebygge denne udgang kan ejerformen ændres. Det kan ske enten ved at sprede ejerskabet (og samtidig udvide kapitalmassen) ved at sætte firmaet på aktier, eller ved at stifte en erhvervsdrivende fond som under tilsyn af myndighederne driver firmaet efter en permanent statut; i begge tilfælde isoleres firmaet fra mulige inkapable efterkommere – medmindre det selvfølgelig er dem der ejer en stor del af aktierne.
Ejerskabet skal som hovedregel fungere i samspil med en ansat ledelse som i det daglige har fuld myndighed over organisationen og står for analyse- og planlægningsarbejde med henblik på fremtiden. De direkte personligt ejede og ledede firma danner undtagelser herfra, men når der er tale om virksomheder af en vis størrelse og kompleksitet, kræves normalt professionelt lederskab i skikkelse af en administrerende direktør og et antal underdirektører eller lignende. Adskillelsen af den faktiske kontrol fra ejerskabet er et historisk fænomen der gik i gang med industrialiseringen og fabriksvæsenet og slog igennem med masseproduktionen.
Ved den meget almindelige aktieselskabsform, hvor ejerskabet er spredt på et større antal individer og udøves gennem en bestyrelse valgt af aktionærerne, er udpegning af en lønnet, dvs. ansat direktion institutionaliseret gennem lovgivning, dvs. der gælder faste spilleregler for forholdet mellem ejere og ledelse. Bl.a. må medlemmerne af direktionen ikke indgå i bestyrelsen og dermed ansætte sig selv, men skal derimod stå til regnskab for deres ledelsesarbejde over for bestyrelsen med tydelig adskillelse af de to parters kompetencer.
Her gør principal-agent-problemet sig gældende. Direktører har et incitament til at gøre firmaet solidt, profitabelt og tilpasningsdygtigt i forhold til markedet idet de som særligt højtlønnede medarbejdere skal demonstrere nytteværdien af deres arbejdskraft, dels for at fastholde deres stilling, dels med henblik på kontraktforhandlinger forud for fremtidige ansættelser andre steder. Det er imidlertid mindre sikkert hvad succeskriteriet er. Hvis ejerskabet af et firma er spredt på mange hænder og hele tiden skifter gennem omsætning af børsnoterede aktier, vil ejerne være mindre tilbøjelige til, og også savne forudsætningerne for, at vurdere direktionens arbejde i et langsigtet perspektiv, men opfatte de resultater som gode der holder aktiekurserne høje her og nu, dvs. åbner for et øjeblikkeligt afkast på investeringen.
På den anden side kan en snæver ejerkreds eller lukket fondsbestyrelse også have svært ved at evaluere en direktions arbejde og resultater. Her er problemet fraværet af en markedsbaseret reaktion hvor mange interessenter gransker firmaets performance og udvikling. Er den snævre ejerkreds sammenspist og fordomsfuld eller mangler saglig indsigt, får direktionen ikke et passende modspil med henblik på opdagelse og korrigering af fejlgreb og behov for udskiftning på posterne.
Dette ændrer ikke ved at ejere og ansatte ledere har en fælles interesse i gode økonomiske resultater. Men topledere i de største virksomheder får en særdeles høj løn alene i kraft af deres sjældne og efterspurgte kvalifikationer, som sandsynliggør at de kan præstere på et niveau der i hvert fald er bedre end det bredere og jævnere lag af ledelseskandidater. Deraf opstår spørgsmålet om hvad der skal til af ekstra aflønning for at de udvalgte ikke alene siger ja til posten, men lægger al deres energi og mobiliserer alle deres kreative evner i firmaets interesse og dermed sikrer en optimal forretningsudvikling med henblik på omsætning, fortjeneste og indre værdiopbygning. Eller kortere sagt: Hvordan man gennem incitamenter indbygget i aflønningsformen sikrer at lederen leverer varen.
Udgangspunktet er at den administrerende direktør har en særdeles vidtgående beslutningskompetence og råderet og kun stilles til regnskab med lange mellemrum. Derfor er målet med aflønningspakken at direktørens og ejernes interesser skal samordnes og indstilles på den samme tidshorisont. Et hyppigt anvendt middel er at give en væsentlig del af lønnen i optioner, som eksempelvis indebærer at den pågældende til en kurs svarende til den i nutiden får ret til at erhverve et bestemt antal af firmaets aktier et godt stykke ude i fremtiden. Forventningen og forhåbningen hos begge sider er så at direktørens gode arbejde i mellemtiden har øget aktiekursen, hvilket vil udløse en gevinst oven i den ordinære løn når og hvis optionen udnyttes.
En CEO-rettet model for resultatløn kan naturligvis også have andre og mere traditionelle former, som f.eks. en kontant bonus for opnåelse af bestemte specifikke resultater. Det kunne f.eks. være en forbedring af driftsregnskabet eller en vellykket omlægning eller udvidelse af bestemte aktiviteter som udlandsinvestering eller markedsandel. Men selv om det grundlæggende princip forekommer enkelt, er det ikke nogen sikker og entydig vej til at samordne ejernes og den ansatte leders interesser.
Et grundlæggende problem er at forretningsmæssige aktiviteter baseret på langsigtet strategi og investering er forbundet med risiko og usikkerhed (jf. kapitel 5). Den ansatte topleder vil være vidende om dette og må acceptere at resultataflønning medfører sårbarhed over for dårlige udfald uanset årsagen hertil. Det vil dog stride mod toplederens interesser uden videre at acceptere store beskæringer i aflønningen hvis et sløjt resultat skyldes uforudsigelige og tilfældige forhold og ikke dårlige beslutninger. Dette kan der kompenseres for ved at gøre aflønningen afhængig af relativt resultat, f.eks. sammenlignet med udviklingen i markedets samlede afsætning eller beslægtede firmaers indtjening.
Det er dog også et spørgsmål om lederens råderum og chancer efter at linjen er lagt i samråd mellem direktion og bestyrelse. Hvis den aftalte vej frem er bedst mulig udnyttelse af på forhånd kendte ressourcer, er det noget andet end hvis der er behov for risikable eksperimenter. I førstnævnte tilfælde er opgaven at udvise almindelig professionel dygtighed, og lederen må acceptere at succeskriterierne er enkle og uomgængelige. I det andet tilfælde har lederen begrundet interesse i ikke at blive straffet for at have løbet risikoen hvis det går galt. Ejerne er nødt til at acceptere denne præmis, men har en modsvarende rimelig interesse i at en del af risikoen indlejres som et latent tab i lønpakken for at lederen skal finde motiv til at minimere risikoen.
Forestiller man sig endvidere – i et sådant scenario hvor høj risiko egentlig er accepteret – at ejerne såfremt lederens valg fører i en skæv retning, ønsker at bringe ansættelsesforholdet til ophør i utide, har den ansatte leder en rimelig interesse i at være sikret en kompenserende godtgørelse. Men ejerne har omvendt et forhåndsbehov for at afskrække den ansatte fra en dumdristighed der bygger på eksistensen af et personligt sikkerhedsnet. Forhandlingerne om disse forhold ved ansættelsen kan være vanskelige og en kilde til usikkerhed selv når begge parter handler i god tro.
Dertil kommer imidlertid at ejersiden aldrig kan være fuldt overbevist om at lederen handler i god tro. Denne variant af principal-agent-problemet beror på direktørens udstrakte handlefrihed og på informations-ubalancen. Både i beslutningernes indhold, deres bagvedliggende rationaler og i kommunikationen heraf til ejerne har direktøren mulighed for at pleje sine egne dagsordener. Afvigelser fra ejernes overordnede intentioner og interesser kan ske på mange måder: camouflerede forretningsplaner, brud på firmaets værdigrundlag, undertrykkelse af ubehagelige og kompromitterende informationer, risikable enkeltbeslutninger, nepotisme, favoritisme, utilbørlig lukreren på firmaressourcer (repræsentation, rejser), samt naturligvis kriminelle handlinger, hvad enten det er for at opnå en fordel for firmaet eller alene for egen vindings skyld. Et klassisk eksempel er insider-handel, dvs. når privilegeret viden om investeringsbeslutninger eller markedsforhold udnyttes til personligt eller pr. stedfortræder at handle med offentligt noterede aktier ud fra en indsigt som de øvrige aktører på markedet ikke besidder.
I den økonomiske litteratur har disse problemer været genstand for mange og grundige analyser, hvilket til dels skyldes en almen, teoretisk præget interesse, men også den kendsgerning at aflønningerne af de øverst placerede virksomhedsledere gennem de seneste årtier er steget kraftigt. Indsatserne er høje både i kraft af lønsummerne selv og i særdeleshed det som de afspejler, nemlig at meget store værdier forventes indtjent til firmaet som følge af ejernes udvælgelse af den professionelle ledelse og rammesætningen for ansættelsen.
Trods principal-agent-problemet er processen er ikke et stadig gentaget nulsumspil. Der opbygges en teori- og erfaringsbaseret kultur for processen som gør den lettere for parterne at gennemskue. Den bygger ikke kun på mistro og latent konflikt, men også på behovet for samarbejde om det fælles projekt, nemlig løbende afkast på firmaets kapital.
Bestyrelsesmedlemmerne på den ene side af bordet og den administrerende direktør på den anden forstår oven i købet hinandens interesser og tankegang eftersom de personer der rekrutteres til bestyrelsesposter, i vidt omfang netop trækkes fra miljøet af virksomhedsledere. Der er fordele ved denne fælles ekspertise og diskursive fællesskab, men også den mulige ulempe at bestyrelser bliver sammenspiste med dem de på aktionærernes vegne skal udpege som virksomhedsledere og efterfølgende overvåge og kontrollere. Én ting er at den ansatte leder med det daglige ansvar for planlægning, investering og drift sidder på informationsmassen og firmaapparatet og dermed får relativt let ved at imødegå eventuel skepsis og indvendinger fra bestyrelsens side. Dertil kommer at adskillelsen mellem de to sider opblødes idet lederen gennem den generøse lønpakke, hvoraf en del med stor sandsynlighed er bundet i firmaet, kommer i øjenhøjde med medlemmerne af den ansættende instans og bliver integreret i deres miljø. Bonding mellem medlemmerne af erhvervslivets elite, som i vidt omfang har fælles baggrund, livsbane og indkomstforhold, kan delvis forskubbe principal-agent-problemet fra relationen mellem bestyrelse og direktør til relationen mellem aktionærer og bestyrelse. Bekymringen kan i særlig grad være relevant for småsparere og hobbyinvestorer og for f.eks. lønmodtagerrepræsentanterne i pensionskassernes bestyrelser.
Den komplekse organisations indre økonomi
Principal-agent-problemet vedrørende loyalitet og arbejdsindsats er i princippet det samme på alle firmaets niveauer, men der er forskelle på hvordan det udmøntes og løses på forskellige steder i organisationen. Ét yderpunkt er løbende overvågning af den ansattes arbejdsindsats og output ledsaget af enten simpel godkendelse/forkastelse af præstationen eller en graduering af aflønningen bestemt af den ansattes målte resultat. Det var tidligere en ret almindeligt måde at lede de menige ansattes arbejde på og ses stadig visse steder, mest i lavtlønnede serviceerhverv, men er de fleste steder afløst helt eller delvis af mere motivationsprægede ledelses- og lønformer.
I hierarkiets højere lag hvor der fleksibelt skal samarbejdes, udøves skøn og træffes beslutninger i skiftende situationer, har sådanne enkle løsninger heller ikke tidligere været mulige eller ønskelige; modellerne er her mere sammensatte og diffuse. Det elementære grundlag er ansættelse i en bestemt funktion til en bestemt fast – månedlig – lønsats, som med tiden kan hæves, hvis den lokale principal finder det rimeligt på baggrund af god, høj og stabil arbejdsydelse. En anden mulighed for forbedring er forfremmelse til en bedre, højere lønnet stilling. Systemet bygger på firmaets lønbudget samt almene normer og ligevægte på arbejdsmarkedet, men mikro-styres efter principalens personlige skøn og under hans supervision. Denne traditionelle hierarkisk-autoritære form rummer mulighed for magtmisbrug og fordrejede incitamentstrukturer rundt omkring i institutionen. Et stort firmas øverste ledelse har derfor interesse i systematisk omhu ved rekruttering af ledere med hensyn til deres kvalifikationer og personlige egenskaber, ligesom opbygning af en værdidrevet virksomhedskultur kan forebygge afvigelser.
Professionaliseringen af ledelsesarbejdet hen over det 20. århundrede har medført at det i stedse mindre grad foregår på baggrund af den øverste ledelses egne tilfældige vurderinger og idiosynkrasier, men systematisk, på basis af organisationsteori, psykologi og andre akademiske discipliner. Den almindelige økonomiske tænkemåde byggende på egeninteresse og rationelle valg gør sig dog stadig stærkt gældende også inden for komplekse firmaorganisationer. Eksempelvis kan ledere og specialister på højt eller mellemniveau være delvis bonuslønnede således at deres aflønning kobles til deres præstation, defineret ved opnåelse af bestemte mål eller ved det generelle resultat der opnås af den afdeling eller aktivitet de har ansvaret for. Måske opdeles organisationen i semi-selvstændige divisioner eller profitcentre med eget økonomisk udfald som aflønningens størrelse afhænger af. Nogle steder mimer man konkurrencen på markedet ved det såkaldte turneringsprincip, hvor den bedste præstation lønnes uforholdsmæssigt højt, dvs. der opstilles et incitament til at opnå et klart bedre resultat end kollegerne på samme hierarkiske niveau, snarere end at alle konvergerer omkring det blot tilfredsstillende.
Bonus-princippet kan også benyttes på de lavere niveauer i hierarkiet i form af et kollektivt aflønningselement som udløses af en større gruppes arbejdsresultat, eller ligefrem hele firmaets opnåede økonomiske resultat i en afmålt periode, men fordeles på de enkelte ansattes lønudbetaling efter en bestemt nøgle. Dette er en ganske markant afvigelse fra tidligere principper hvor præstationsafhængig løn typisk var akkord (målt på antal bearbejdede stykker eller relativt tidsforbrug til en given opgave). Akkorden var enten individuel eller fælles for små, tæt sammenhørende grupper der udførte opgaver i fællesskab.
Forandringen skyldes at produktiviteten i dag mindre afhænger af den enkeltes arbejdsintensitet og mere af et fleksibelt samvirke omkring udnyttelsen af et stort integreret produktionsapparat. Skal dette fungere på en økonomisk effektiv måde, kræves et veludviklet ’medarbejderskab’ hvor principal-agent-problemet har fundet andre løsninger end overvågning af den enkeltes umiddelbare løbende præstation kombineret med autoritær disciplin.
Problemerne kan dog aldrig bringes til ophør: Turneringsprincippet kræver at de fleste deltagere oplever et incitament til at deltage i ræset frem for at resignere og stille sig tilfreds med en mere beskeden aflønning for en lunken indsats. Det kan ske enten med godt humør for at få en gevinst eller i frygt for at blive skilt ud bagest i feltet og fyret.
Fællesbonus fremmer samarbejde, men fordrer at der ikke er store og oplagte fristelser for de enkelte til at undlade en engageret indsats i den tro at kollegernes slæb er tilstrækkeligt til at hive bonussen hjem til alle. Tilslutning til en fælles produktivitetsmålsætning kan opbygges ved positiv motivation i form af oplevet fællesskab med arbejdsfæller, ledelse og firmaet som helhed. Det kan også skabes mere traditionelt som en sideeffekt ved ledelsens løbende evaluering af de enkelte ansattes faglige kvalifikationer og samarbejdsevne. Dette kan udmøntes systematisk ved indplacering på relative lønniveauer efter et meritsystem omfattende f.eks. indsats, faglige kvalifikationer og samarbejdsevne. I alle tilfælde forbliver det en præmis at principalen har behov for at modarbejde de underordnedes forsøg på at opnå overbelønning i forhold til den ydede indsats, men også at de ansatte accepterer det benyttede system som retfærdigt og med mulighed for selv at opnå noget ved en god indsats.
Horisontale barrierer i firmaorganisationen
Et firma af en vis størrelse udgør et lagdelt pyramideformet hierarki med en smal top af egentlige ledere, en bred basis af menige arbejdere, og derimellem en – i sig selv lagdelt – gruppe af mellemledere og andre betroede ansatte, ofte professionsuddannede. En del af denne opbygning skyldes funktionelle hensyn: Der er en teknisk og økonomisk formålstjenlig arbejdsdeling mellem 1) overordnede beslutningsprocesser, 2) organisering og ledelse af arbejdet, og 3) den konkrete eksekvering af de fysiske og administrative arbejdsprocesser. At organiseringen er hierarkisk, skyldes eksistensen af kommandogange oppefra og ned. Pyramideformen skyldes at der er behov for flere til at udføre rutinepræget praktisk arbejde på værksted og kontor end til at lede og tilrettelægge samt udføre specialistfunktioner på højt kvalifikationsniveau.
I organisationens indre liv vil der typisk ikke være direkte forbindelse mellem top og basis, men hyppig og livlig interaktion mellem hvert af disse to lag og midten. Midterlaget har i sig selv en tydeligt markeret top og bund, mens basis har færre og mindre betydningsfulde indre forskelle i status og aflønning. Visse skel gør sig gældende også her, f.eks. mellem faggrupper og (især historisk) mellem mandlige og kvindelige arbejdere, men der er en klar fælles identitet som arbejdere. Tilhørsforholdet til gruppen af basis-arbejdere føles stærkere end den status som lønmodtagere de deler med mellemgrupperne i hierarkiet.
Der er dybtliggende årsager til adskillelsen mellem grupperne. Som principal-agent-teorien forklarer, har den øverste ledelse behov for en gruppe af ’hjælpere’: nogle til at holde styr på den samlede organisation, andre til at lede og kontrollere den store gruppe af praktisk udførende menige arbejdere. Mellem øverste ledelse og mellemlaget er der en vis grad af fortrolighed og intimitet, ledsaget af økonomisk præmiering, som skal understøtte sidstnævnte gruppes motivation for at yde loyal tjeneste og undlade at identificere sig med den konflikttilbøjelighed der åbent eller latent er til stede hos arbejderne nederst i systemet. Dette er baggrunden for at man i alle moderne privatkapitalistiske økonomiske systemer har en eller anden form for socialt skel blandt de ansatte. Skellene er ikke markant forskellige fra land til land selv om betegnelser og nuancer kan variere. I Danmark er inddelingen i arbejdere og funktionærer understøttet af lovgivningen, men eksisterede også før denne blev vedtaget.
Ikke alle de konkrete skillelinjer inden for firmaernes personale er lige lette at forklare. F.eks. udfører en del funktionærer arbejde som i dets placering i kommandokæden ikke adskiller sig fra arbejde på værkstedsgulvet på anden måde end at det netop er lokaliseret til et kontor eller en tegnestue, ikke et produktionslokale. Forklaringen på den sociale adskillelse kan her søges i et behov for at have en tydeligt defineret pulje at rekruttere fra opad i hierarkiet – en gruppe der begynder ansættelsen med konkrete og praktiske opgaver, men i kraft af bestemte forudgående uddannelser markeres som havende et ’naturligt’ karrierepotentiale (uden at denne struktur helt udelukker enkeltindividers opadstigen i organisationen fra et udgangspunkt på værkstedsgulvet).
Et andet tilsyneladende paradoks er at nogle funktionærgrupper ikke indgår med vægt i det opadgående mobilitetssystem, men alligevel har en anden status end arbejderne. En mulig forklaring på eksistensen af hvad der tidligere var kendt som flipproletarer, er at en del af det rutineprægede basisarbejde udføres på kontorer. Hvad angår placering og infrastruktur befinder disse arbejdspladser sig imidlertid tæt på ledelsen. Derfor ville det være akavet hvis man ikke instituerede fælles påklædningsvaner, tiltaleformer og sprognormer i denne fysiske sfære. I stedet for påfaldende ydre markeringer manifesterer hierarkiet sig på kontoret i den reverens der udvises over for de overordnede.
Disse sociale skel, som i sidste instans er funderet i en magtrelation og en kombineret tilstedeværelse af underkastelse og konflikt, er på nogle måder problematiske set fra en økonomisk synsvinkel. Hegemoni-elementet er en uafviselig realitet i økonomiens funktionsmåde, men også en kilde til friktion og spild når man ser på firmaets ressourceudnyttelse. Skellene er integreret i, men også en udfordring for firma-institutionen. Det er allerede ovenfor blevet berørt at man i vor tids produktionsliv ofte har behov for at skabe lønformer og andre incitamenter som understøtter samarbejde mellem alle ansatte og deres fælles tilslutning til firmaets målsætninger.
Den amerikanske økonom William Lazonick opererer med en historisk model bestående af tre idealtypiske varianter af lagdelingen, udviklet i hver sin periode og på hver sin geografiske lokation, hvorfra en spredning efterfølgende fandt sted. I varianten fra det tidlige industrisamfund, hvis oprindelsessted og kerneland var Storbritannien i det 19. århundrede, var mellemlaget tyndt, men opererede tæt på arbejderne og blev ofte rekrutteret fra deres kreds. Tyngden lå i basis. Produktionens tilrettelæggelse og styring blev afledt af eksisterende værkstedspraksisser, enten traditionelle håndværksmæssige eller udsprunget af de første fabrikkers disciplinære systemer. Det øverste ledelsesarbejde var fokuseret på den kommercielle del, med beskeden grad af kontrol over aktiviteterne på gulvet.
I det efterfølgende amerikanske system, udviklet under den såkaldte Anden Industrielle Revolution, skete en enorm udvidelse af mellemlaget og en større integration mellem dette og toppen. En markant større del af arbejdsstyrken kom til at bestå af karriereorienterede funktionærer som assisterede den øverste ledelse med at etablere kontrol over alle sider af firmaets aktiviteter og de ansattes arbejde med henblik på at sikre bæredygtigheden af de store investeringer i produktionsapparat, infrastruktur og organisation. Dette gav produktiviteten et boost; til gengæld blev det stadig trods alt mest talrige lag af menige arbejdere underkastet en fremmedgørende instrumentalisering som gav motivations- og fastholdelsesproblemer og hæmmede udnyttelsen af de menige ansatte som en kreativ ressource. Den positive side af sagen var relativt vellønnede arbejdspladser med plads til alle der ville være med.
Epicenteret for tilblivelsen af det tredje trin var Japan, nærmere betegnet de globalt førende virksomheder der dannede kernen i landets økonomiske vækst og modernisering efter Anden Verdenskrig. Denne version kombinerede jobsikkerhed med engagement og motivation også i basislaget og overvandt dermed en god del problemet med horisontale skel i firmaorganisationen. Man kunne knap kalde det en demokratisering af arbejdslivet eftersom systemet byggede på disciplin og underordnelse, men også på positive incitamenter og lydhørhed over for ideer og forslag nedefra, dvs. nedrivning af de synlige barrierer til fordel for en entusiastisk holdånd. Bagsiden af medaljen var, viste det sig, et skel mellem insidere og outsidere på arbejdsmarkedet, hvor sidstnævnte havde prekære betingelser med hensyn til løn og beskæftigelse. Jobsikkerhed og rimelige lønninger omfattede nu alle lag, men kun dem der var ansat i bestemte firmaer.
Der var særlige kulturelle forudsætninger i Japan for at gå forrest i udviklingen af denne samlende, involverende og økonomisk fordelagtige produktionstilrettelæggelse, men sider af den har spredt sig til bl.a. Europa, herunder Danmark, hvor det mange steder faldt ret let at bevæge sig væk fra de elementer af bureaukratisk kontrollerende amerikansk ledelsesstil man havde tillempet efter Anden Verdenskrig til fordel for semi-kollektivisme med elementer af selvstyre og fælles, faktisk følt opslutning om firmaets målsætning. Dette adskilte sig ikke kun fra den amerikanske, men også den ældre britiske form hvor laget af menige arbejdere på gulvet også nød en grad af selvstyre, men til gengæld var isoleret og relativt upåvirkeligt set fra et ledelsesstandpunkt. Overgangen er sket på bekostning af bredt og tværgående, ideologisk informeret arbejderklassefællesskab og har i højere grad gjort ansatte på alle hierarkiske niveauer til aktive stakeholders i det enkelte firma. Det gælder dog især når der er tale om firmaer med behov for bredt at mobilisere alle ansatte på tværs af de hierarkiske grupper som en aktivt og frivilligt medvirkende menneskelig ressource som er indstillet på fleksibilitet og løbende tilpasning til det moderne firmas skiftende behov og opgaver.
Dette aspekt er væsentligt i forståelsen af firmainstitutionen: Firmaet er generelt set et konglomerat af ressourcer hvis effektive samordning og udnyttelse er bærende for samfundsøkonomien med henblik på såvel de dagligt gentagne rutiner som den videre udvikling gennem kreativ problemløsning og innovation.
Innovation og foretagsomhed
Firmaer er i stadig konkurrence med andre firmaer. Ved bedst mulig sammensætning og udnyttelse af produktionsfaktorerne søger de at minimere deres omkostninger for at deres produkter kan levere så stort et overskud som muligt ved den givne afsætningspris på markedet. I jo højere grad det lykkes, desto bedre vil mulighederne være for at konsolidere og udvide firmaet ved at opbygge en masse af økonomiske aktiver til reinvestering. Et gunstigt resultat kan nås ved simpelthen at stramme sig an og følge med.
Det kræver for det første en klog, kapabel og ressourcebevidst teknisk og administrativ drift inden for de eksisterende rammer, for det andet en løbende ajourføring af produktionsapparat og metoder i takt med den udvikling der i firmaets ydre miljø sker af såkaldt best practice i form af teknologiske forandringer, nye organisationsprincipper, forbedret bogføring etc. Det overlevelsesdygtige firma imiterer egnede tiltag man ser andre gennemføre. Det er en fordel at gøre det relativt hurtigt for at udnytte fordelen tidligere end andre. Men det er også en fordel at gøre det relativt langsomt for at øge sandsynligheden for at den fornyelse man indfører, faktisk er pengene og umagen værd. Det kan man overbevise sig om gennem de erfaringer som allerede er draget af de såkaldte prime movers. På baggrund af denne modsætning mellem to hensyn taler man om at en ny teknologi følger en typisk spredningskurve, der først er langsom, nemlig mens erkendelsen af fordelene så småt breder sig, og derefter accelererer idet flere og flere får tillid til det nye – og idet prisen for at hoppe med på bølgen begynder at falde.
Nye produkter, teknikker, metoder og koncepter som andre kan tilegne sig, skabes først som ideer af nogen. Nogle gange er det enkeltpersoner, men ofte også firmaer. I sidstnævnte tilfælde er flere personer, bragt sammen i en organisation, involveret. Nye ideer som virkeliggøres i en økonomisk-kommerciel sammenhæng, kaldes innovationer. Ordet er gammelt og kan have flere betydninger, men som moderne økonomisk begreb er det særligt forbundet med den østrigsk-amerikanske økonom J.A. Schumpeter (1883-1957).
Teorien om innovationer bygger på at når der foreligger et nyt produkt, en ny proces, en ny metode eller lignende som kun ophavsmanden kender, behersker, eller har eneret til at udnytte, er det en mulig kilde til profit – et overskud som går ud over den gængse aflønning af produktionsfaktoren kapital. Hvis det er et nyt omkostningsbesparende element til produktionen (det være sig maskineri, værktøj, materiale, proces, procedure eller andet), kan indehaveren af den pågældende viden (som beskyttes af patent eller hemmeligholdelse) spare input i produktionen på en måde som ingen andre aktører har mulighed for at efterligne. Den pågældende opnår et ekstra overskud eftersom en enkelt fornyers tilstedeværelse på markedet ikke rykker ved ligevægtsprisen. Man har lavere omkostninger end de andre på markedet, men får det samme for varen. Er man i en situation med aggressiv konkurrence på prisen for at øge markedsandelen, får den innoverende aktør også en fordel, nemlig ved bedre at kunne tåle byrden ved priskrigen.
Noget tilsvarende sker hvis innovationen består i at udbyde et nyt attraktivt produkt, en bedre udgave af et kendt produkt, eller en tiltrækkende kombination af flere produkter. Så længe ingen anden kan eller vil udbyde det samme, har innovationens ophavsmand en enestående position på markedet ved at besidde et monopol, dvs. kunne sætte en pris som giver et større overskud end det gængse inden for den pågældende branche eller produktområde.
Forestillede man sig at denne situation var permanent, ville betydningen af innovationer være mindre end den faktisk er, eftersom slutbrugerne så kom til at betale uforholdsmæssigt dyrt for det nye produkt. Den omkostningsbesparelse der blev opnået af fornyere inden for værktøj og processer ville heller ikke komme almenheden til fuld nytte – den ekstra værditilvækst ville være begrænset til det lokale niveau og alene blive tilegnet af den innoverende part.
Men situationen er netop kun midlertidig. Ret hurtigt spredes den innovative ide og bliver efterlignet i praksis af andre udbydere. Patenter udløber eller der sælges licens til at udnytte dem, og forretningshemmeligheder afsløres. Konkurrencen mellem udbyderne presser prisen på de berørte varer ned på et niveau hvor kun produktionsfaktorernes normale indtjening ved markedsligevægt er tilbage. Når innovationen er fuldt indfaset, dvs. spredningen har fundet sted, er det forbrugerne, dvs. samfundet som helhed der høster den ekstra værditilvækst som innovationen er ophav til.
Innovationer finder sted og spredes hele tiden og er den afgørende faktor bag økonomisk vækst og stigende levestandard. Ganske vist er øget kapitalindsats et andet centralt element i vækstprocessen, men det skal huskes (jf. kapitel 2) at det er nyskabelser og forbedringer – innovationer – inden for kapitalgodeindustrien som hele tiden forskubber grænsen for hvor længe det er økonomisk rationelt at øge mængden af kapital relativt på bekostning af antallet af arbejdere.
Kapitalismens dynamiske vækstpotentiale skyldes samspillet mellem privat og kollektiv tilegnelse af den øgede værditilvækst som innovationer muliggør. Den private profit der kan erhverves så længe innovationen ikke kan udnyttes af andre, hvad enten den forbliver hemmelig eller beskyttes af et offentligt patent, er et tilstrækkeligt incitament for kreative personer til at udvikle nye ideer der kan udnyttes kommercielt. Samtidig er markedets transaktionsfrihed og civilsamfundets åbenhed for ideudveksling en tilstrækkelig ramme for spredning og almen nyttiggørelse af de samme nye ideer når de efter en tid unddrages den eksklusive udnyttelse.
Innovationer er ideer der udnyttes i praksis til nye kommercielle formål. Schumpeter betonede at innovationer ikke er det samme som opfindelser – innovationer er i grunden noget andet end opfindelser. Det er også noget andet end blot ideer. Der bliver lavet opfindelser og udtænkt ideer som er vigtige for samfundet og kulturen på anden måde end den økonomiske, ligesom opfindelser og ideer der kan operationaliseres i kommercielle sammenhænge ikke automatisk bliver til innovationer. En mere dækkende definition lyder at innovation er eksisterende ressourcer – nye såvel som gamle – som kreativt kombineres på en ny måde og omsættes i forretningsmæssige projekter af såkaldte foretagere, eller med et indlånt ord entrepreneurer (ikke at forveksle med entreprenører, som er bygge- og anlægsfirmaer eller indehavere af sådanne firmaer).
En innovation kan godt, men behøver ikke at være original eller genial i sin intellektuelle kvalitet. En innovation er kendetegnet ved at være brugbar i forretningslivet – altså som middel til at tjene penge gennem produktion og omsætning – på en måde som rokker ved de gængse måder at arbejde på. En innovation kan dog sagtens være tæt knyttet til en opfindelse. Et eksempel er dieselmotoren, som blev konstrueret af en enkelt kreativ ingeniør, Rudolf Diesel (1858-1913), der gik væk fra den hævdvundne elektriske tændrørsmekanisme i den interne forbrændingsmotor og erstattede den med selvtænding gennem varmeudviklende kompression af luft, fulgt af indsprøjtning af forstøvet brændstof. Denne genuine opfindelse blev testet i forsøgsopstillinger og udgjorde som sådan en teknisk-videnskabelig bedrift, men falder først ind under begrebet innovation i det øjeblik den blev tilpasset praktisk drift, produceret af maskinfabrikanter og solgt til kunder der skulle bruge en kraftmaskine. I begyndelsen var det som et alternativ til bestemte varianter af dampmaskinen.
En signifikant innovation som derimod ikke udspringer af en specifik opfindelse er konceptet bag internet-handelsvirksomheden Amazon. Denne forretningsmodel er sammensat af en velkendt ældre handelsmetode understøttet af nyere, men trods alt gennemprøvet teknologi. Kernen er den traditionelle postordreforretning hvor der ikke er en fysisk butik, men kunderne bestiller varer til fjernlevering på basis af billeder og beskrivelser i et katalog. ’Kataloget’ er hos Amazon ikke trykt og masseproduceret, men foreligger i søgbar e-form. Forretningens infrastruktur bygger altså på internettet og tilstedeværelsen af personlige computere som kunderne allerede havde anskaffet til andre formål.
Amazon begyndte som en boghandel, men blev udvidet til at omfatte et bredt register af varer. Dette byggede på en ny innovation, nemlig tillempningen af semi-automatiserede masselagre kendt fra reservedelsekspedition og arkivbygninger. Ydermere er forretningsmodellen udstrakt til foruden Amazons egne varer også at fungere som handelsplatform, dvs. at varer tages i kommission fra andre udbydere. Den fysiske udbringning af varer foregår traditionelt, både med egne biler og eksterne leveringsfirmaer, herunder almindeligt postvæsen, men Amazon eksperimenterer på udvalgte lokaliteter med hasteudbringning via droner. Amazon har udnyttet sin store og højtudviklede digitale infrastruktur til at lancere en særlig virksomhed inden for cloudcomputing (it-service som flytter hardware og software væk fra brugeren og dermed gør it mindre omkostningskrævende og mere fleksibelt tilpasset lokale behov).
Endelig er Amazon kendt, berygtet om man vil, for en egenartet stil inden for personaleledelse som går imod den moderne tendens til at anskue arbejdskraften som en ressource der leverer bedre ved en mere inkluderende behandling (jf. tidligere afsnit i dette kapitel). I stedet benyttes en radikal variant af gammeldags kontrollerende og autoritær ledelsesform med direkte overvågning og hård sanktion ved manglende målopfyldelse. Ingen af disse elementer er originale opfindelser. Amazon bruger på kommercielt målrettet vis en sofistikeret sammensætning og afstemning af elementer der er kendt fra andre brancher og firmaer. Netop på grund af kreativiteten og originaliteten i anvendelsen af disse ressourcer er Amazon et af de mest vedholdende innovative firmaer i historien.
Små, nye og store, gamle firmaer
Innovationer kan udtænkes og planlægges enten af private individer (eller flere individer i forening) eller inden for rammerne af etablerede firmaer. Men når enkeltpersoner uden særlig forhistorie indtager rollen som iværksættere, sker det som regel netop ved at de stifter et firma. Med ansat personale i en stabil organisation kan et bredt register af menneskelige ressourcer komme til samordnet udfoldelse, og det bliver lettere at opnå finansiering til igangsættelsen. Iværksættelse af forretning beror på investering, dvs. der kræves enten direkte medvirkende ansvarlig kapital (medejerskab) eller fremmed kredit, som opnås til gengæld for sikkerhed i aktiverne.
Markante firmaers historie indledes hyppigt med en visionær og iderig stifter – en person der sætter det hele i gang med sin innovative tænkning, energi, initiativrigdom og lederegenskaber. Impulser af denne type skal til for at forstyrre hverdagens rutiner på markedet og på længere sigt transformere økonomien. Sådanne begivenheder danner kun samlet set et mønster; betragtet hver for sig har de et tilfældigt præg og er afhængige af om den rette person af egen tilskyndelse tager et initiativ. De kreative foretagere afhænger af et miljø de kan trives i og som tillader deres evner at folde sig ud, men vejen er ikke banet på forhånd.
Også i etablerede firmaer hænder det at Aladdin-typer dukker op inden for ledergruppen og iværksætter banebrydende initiativer, men når et firma i kraft af sin en gang erhvervede succes vokser sig rigtig stort, sætter man ikke længere sin lid til at innovationer skabes halvvejs tilfældigt af enestående personer. Derimod bliver det modsatte fænomen institutionaliseret: rutiner og planlægning inden for rammen af en separat udviklingsafdeling eller lignende.
Da Schumpeter skrev i første halvdel af det 20. århundrede, udtrykte han bekymring for at den store firmaorganisations kollektivistiske træk og videnskabeliggørelse og systematisering af arbejdet ville virke undergravende på kapitalismens ånd ved at inkorporere de bedste hoveder, inddæmme deres kreativitet, dæmpe deres sult, og generelt gøre det åbne og tvangfrie spillerum mindre. Mange eksempler fra den efterfølgende tid, frem til i dag, har imidlertid godtgjort at når nye virkefelter åbnes gennem teknologisk forandring, bliver der også plads til klassisk radikal innovation der efter en beskeden start skaber store erhvervsmæssige succeser, opbygger nye formuer og tillader nye karismatiske og magtfulde skikkelser at træde frem i forretningslivet som ledere af store firmaer der har en relativt kort historie bag sig, men ikke desto mindre spiller en nøglerolle i økonomien.
Sider af profetien har dog vist sig at holde stik. Det stærke fokus på innovation, herunder den forhøjede refleksive bevidsthed om dens potentiale som selve teorien om innovation har skabt, motiverer store etablerede firmaer til at opkøbe lovende spirer inden for deres eget felt med henblik på at udvikle dem videre eller måske i nogle tilfælde neutralisere dem for at undgå forstyrrelse.
En anden måde ’stærk’ kapital kan forholde sig til de innovative spirer på, er venture capital. Det er risikovillig kapital tilvejebragt af rutinerede investorer der går ind som medejere i lovende, men risikable opstartsprojekter, øver indflydelse på forretningsmodellen, men forlader virksomheden igen i det øjeblik en begyndende succes kan kapitaliseres. Det behøver ikke nødvendigvis vente til opstartsfirmaet er fuldt konsolideret og overskudsgivende. Det spekulative moment i markedsøkonomien, hvor der trækkes veksler på fremtiden, jf. kapitel 5, kan booste et firmas handelsværdi allerede inden det for alvor begynder at tjene penge. Venture-kapitalisterne udnytter deres talent for at spotte et potentiale tidligt, men sælger deres andel med fortjeneste når også andre indser potentialet og efterspørger en andel i projektet.
Schumpeters bekymring for at erhvervslivet ville stivne og blive monolitisk ved koncentration i kapitalstærke, masseproducerende, gennembureaukratiserede organisationer, ledet af strategisk orienterede, kollektivt tænkende typer frem for kreative individualister, viste sig overordnet set ubegrundet. Selv om sådanne firmaer findes, og de forsøger at styre udviklingen på deres felt, er der stadig meget spillerum for nye iværksættere. Kapitalrigeligheden i samfundet og den brede forståelse for innovationers betydning og potentiale har om noget øget spillerummet. Nedgangen for klassisk enstrenget masseproduktion til fordel for et mere omskifteligt, fleksibelt og business-to business-struktureret produktionsmønster i globale værdikæder har også bidraget til at svække Schumpeters formodning om at et mere koncentreret privat erhvervsliv og en voksende offentlig sektor ville konvergere i en slags socialisme.
Hvis der har været en konvergens, er det den kapitalistiske side der har overhånden. Økonomien som helhed – produktion, handel, finans – er siden Schumpeters tid blevet globaliseret, med den indlysende konsekvens at også kapitalen og de store firmaer er internationalt orienteret og arbejder globalt. Den omfattende internationale konkurrence gør det mere nødvendigt end nogensinde før for nationalstaterne og dermed det kollektive offentlige system at operere ’kapitalistisk’ på det strategiske niveau, dvs. tilgodese firmaernes konkurrencedygtighed og understøtte deres mulighed for høj værditilvækst og profitabilitet. Dette fremmer to centrale formål: dels at firmaerne vælger at fastholde deres forankring inden for den givne stats territoriale og fiskale ramme, dels at de under den internationale konkurrences tryk er i stand til at fastholde en høj afsætning og et stort antal arbejdspladser, som begge er nødvendige for at fastholde statens og hele samfundets økonomi på højt niveau.
Disse forhold belyses nærmere i nogle af de følgende kapitler.